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LOGÍSTICA
EN TIEMPOS DIFÍCILES.
Estrategias para crecer en medio
de la incertidumbre económica.
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Mientras
algunos de los más reputados analistas trazan
escenarios de catástrofe frente a la crisis,
otros como Rolando Arellano son más optimistas.
Basado en los estudios de su consultora señala,
por ejemplo, que los peruanos esperan crecer este año
y que las preocupaciones de la ‘crisis’
se refieren a las alzas locales de los combustibles
y no al escenario internacional.
Ambas posiciones revelan sin duda la incertidumbre económica
que vivimos. Los pronósticos dicen que el Perú
frenará su crecimiento. Luego de 9% el 2007 y
proyectarse en 8.1% para el 2008, el 2009 se espera
un crecimiento de 5.2%, según el banco de inversión
BCP Securities. |
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Lo
cierto es que las expectativas subjetivas influyen en
los consumidores e inversionistas. Las empresas comienzan
a olvidarse de sus planes de crecimiento y expansión,
a nivel de nuevos almacenes, mejores y más modernos
sistemas de logística e infraestructura, así
como también de los proyectos de automatización.
Y es que siempre ahorrar es una buena opción.
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"La
reacción común ante la crisis
actual es replegarse, retirar toda nueva
iniciativa, esperar que la tormenta pase
para retomar la senda cuando todo vuelva
a la normalidad”, explica José
Falcón, consultor de GS1 Perú.
“Otra alternativa común es
tratar de sacarle provecho a la crisis desarrollando
un negocio nuevo de corto plazo. El problema
es que cuando la crisis culmina el nuevo
negocio probablemente también se
acaba”.
En ambas opciones, explica Falcón,
“lo único que se hace es postergar
la senda del largo plazo ante una situación
coyuntural. Esto significa que más
tarde puede ser más difícil
y costoso retomar el camino inicial. Si
estamos convencidos que el futuro, a pesar
de la incertidumbre actual, lo tenemos que
construir en el presente, no podemos dejar
de mirar el largo plazo. Tenemos que buscar
áreas que ayuden a crecer durante
y después de la crisis. Las actividades
a corto plazo deben reforzar las estrategias
a largo plazo, no reemplazarlas.
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Es
el momento de empezar a revisar los procesos,
implantar o modificar los procedimientos. Es decir,
hacer una reingeniería de todo el sistema
productivo y de la cadena de suministro”.
La logística como parte de la empresa tiene
una perspectiva de largo plazo y es un área
que ayuda a crecer durante y después de
la crisis, explica el especialista. “Si
una empresa, por ejemplo, se encuentra proporcionando
diferenciación, su logística debe
continuar proporcionando un rápido tiempo
de respuesta y una alta disponibilidad de inventarios,
pero invirtiendo en hacer más eficiente
sus procesos porque el incremento de la competencia
así se lo exigirá. Si la empresa
ofrece bajos costos, su logística debe
continuar proporcionando sus servicios en dicha
línea, invirtiendo y haciendo todo lo necesario
para reforzar su servicio y ahorrar”.
Aquí algunas iniciativas, sugeridas por
el Ing. Falcón, que bien aplicadas permitirían
afrontar la coyuntura sin descuidar el largo plazo: |
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Que el
pronóstico de demanda no sea un saludo
a la bandera. Hacer un esfuerzo sincero por identificar
indicadores que explican la demanda pero si no
consensuamos los planes de venta con los socios
de negocios y entre todas las áreas (sin
improvisar campañas comerciales, rendimientos
y mantenimientos productivos, abastecimiento de
insumos y recursos financieros), el resultado
será una amplia variabilidad del pronóstico.
Es decir exceso de inventario (dinero inmovilizado,
mayores costos de almacenamiento, manipulación,
seguros, etc.) y significativos quiebres de stock
(ventas perdidas).
No se puede atender a
todos los clientes por igual, porque no todos
los productos son igualmente rentables. Elaborar
un ABC de productos y otro de clientes para
cruzarlos y tener una matriz cliente-producto
con 9 cuadrantes.
Identificar los cuadrantes
más rentables para diferenciar los niveles
de servicios, concentrar recursos, promover
y facilitar las ventas y atender mejor a los
más rentables para que continúen
siendo más rentables aún.
Que los almacenes respondan
rápidamente los pedidos, optimizando
los espacios, los procesos de picking, despacho
y embarque. Invertir en tecnología que
haga más eficiente y económicos
los costos relacionados.
Como hay una gran diferencia
en rentabilidad, costos de inventario, almacenamiento,
transporte y venta-pérdida de un producto
‘A’ con respecto a un ‘B’
y ‘C’, desarrollar tratamientos
diferenciados en el flujo de productos a lo
largo de plantas, almacenes y unidades de transporte.
Un producto ‘A’
debería ocupar los principales y más
accesibles espacios en almacenes, movilizarlo
y producirlo con los mejores equipos si es posible
y ubicarlo cerca de las unidades de transporte
y del cliente.
Que el precio bajo no
sea el principal criterio de compra. Puede afectar
la calidad del producto final, bajar el rendimiento
de máquinas, elevar el número
de mantenimientos preventivos y paradas no previstas
además de incrementar el tiempo y costo
de mantenimiento. Un inadecuado control del
suministro de materiales puede provocar baja
rotación, inmovilización de dinero
y quizás obsoletos.
Analizar y determinar
el costo de tener mercadería en almacén
y su uso. Tomar en cuenta los requisitos de
compra de los usuarios y agregar variables de
costo como tiempo de respuesta, confiabilidad,
disponibilidad del proveedor, entre otros. Esto
reducirá costos totales.
Analizar el ciclo de
compra. Agilizarlo con tecnología de
información, integrando por Internet
a los proveedores para hacer más rápido,
productivo, de mayor calidad y menor costo dicho
proceso. Impactará favorablemente en
los estados financieros.
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Para
finalizar, recordemos que la crisis es un reto
adicional a los que se enfrentan a diario. No
hay que esperar a que pase la crisis postergando
decisiones estratégicas. Por el contrario,
hay que fijar el largo plazo claramente y mantener
el foco en los siguientes días y meses
para responder en tiempo real a los cambios. |
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