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LOGÍSTICA EN TIEMPOS DIFÍCILES.
Estrategias para crecer en medio
de la incertidumbre económica
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Mientras algunos de los más reputados analistas trazan escenarios de catástrofe frente a la crisis, otros como Rolando Arellano son más optimistas. Basado en los estudios de su consultora señala, por ejemplo, que los peruanos esperan crecer este año y que las preocupaciones de la ‘crisis’ se refieren a las alzas locales de los combustibles y no al escenario internacional.

Ambas posiciones revelan sin duda la incertidumbre económica que vivimos. Los pronósticos dicen que el Perú frenará su crecimiento. Luego de 9% el 2007 y proyectarse en 8.1% para el 2008, el 2009 se espera un crecimiento de 5.2%, según el banco de inversión BCP Securities.
 
Lo cierto es que las expectativas subjetivas influyen en los consumidores e inversionistas. Las empresas comienzan a olvidarse de sus planes de crecimiento y expansión, a nivel de nuevos almacenes, mejores y más modernos sistemas de logística e infraestructura, así como también de los proyectos de automatización. Y es que siempre ahorrar es una buena opción.
   
 
"La reacción común ante la crisis actual es replegarse, retirar toda nueva iniciativa, esperar que la tormenta pase para retomar la senda cuando todo vuelva a la normalidad”, explica José Falcón, consultor de GS1 Perú.

“Otra alternativa común es tratar de sacarle provecho a la crisis desarrollando un negocio nuevo de corto plazo. El problema es que cuando la crisis culmina el nuevo negocio probablemente también se acaba”.

En ambas opciones, explica Falcón, “lo único que se hace es postergar la senda del largo plazo ante una situación coyuntural. Esto significa que más tarde puede ser más difícil y costoso retomar el camino inicial. Si estamos convencidos que el futuro, a pesar de la incertidumbre actual, lo tenemos que construir en el presente, no podemos dejar de mirar el largo plazo. Tenemos que buscar áreas que ayuden a crecer durante y después de la crisis. Las actividades a corto plazo deben reforzar las estrategias a largo plazo, no reemplazarlas.
   
 
Es el momento de empezar a revisar los procesos, implantar o modificar los procedimientos. Es decir, hacer una reingeniería de todo el sistema productivo y de la cadena de suministro”.

La logística como parte de la empresa tiene una perspectiva de largo plazo y es un área que ayuda a crecer durante y después de la crisis, explica el especialista. “Si una empresa, por ejemplo, se encuentra proporcionando diferenciación, su logística debe continuar proporcionando un rápido tiempo de respuesta y una alta disponibilidad de inventarios, pero invirtiendo en hacer más eficiente sus procesos porque el incremento de la competencia así se lo exigirá. Si la empresa ofrece bajos costos, su logística debe continuar proporcionando sus servicios en dicha línea, invirtiendo y haciendo todo lo necesario para reforzar su servicio y ahorrar”.

Aquí algunas iniciativas, sugeridas por el Ing. Falcón, que bien aplicadas permitirían afrontar la coyuntura sin descuidar el largo plazo:
Que el pronóstico de demanda no sea un saludo a la bandera. Hacer un esfuerzo sincero por identificar indicadores que explican la demanda pero si no consensuamos los planes de venta con los socios de negocios y entre todas las áreas (sin improvisar campañas comerciales, rendimientos y mantenimientos productivos, abastecimiento de insumos y recursos financieros), el resultado será una amplia variabilidad del pronóstico. Es decir exceso de inventario (dinero inmovilizado, mayores costos de almacenamiento, manipulación, seguros, etc.) y significativos quiebres de stock (ventas perdidas).

No se puede atender a todos los clientes por igual, porque no todos los productos son igualmente rentables. Elaborar un ABC de productos y otro de clientes para cruzarlos y tener una matriz cliente-producto con 9 cuadrantes.

Identificar los cuadrantes más rentables para diferenciar los niveles de servicios, concentrar recursos, promover y facilitar las ventas y atender mejor a los más rentables para que continúen siendo más rentables aún.

Que los almacenes respondan rápidamente los pedidos, optimizando los espacios, los procesos de picking, despacho y embarque. Invertir en tecnología que haga más eficiente y económicos los costos relacionados.

Como hay una gran diferencia en rentabilidad, costos de inventario, almacenamiento, transporte y venta-pérdida de un producto ‘A’ con respecto a un ‘B’ y ‘C’, desarrollar tratamientos diferenciados en el flujo de productos a lo largo de plantas, almacenes y unidades de transporte.

Un producto ‘A’ debería ocupar los principales y más accesibles espacios en almacenes, movilizarlo y producirlo con los mejores equipos si es posible y ubicarlo cerca de las unidades de transporte y del cliente.

Que el precio bajo no sea el principal criterio de compra. Puede afectar la calidad del producto final, bajar el rendimiento de máquinas, elevar el número de mantenimientos preventivos y paradas no previstas además de incrementar el tiempo y costo de mantenimiento. Un inadecuado control del suministro de materiales puede provocar baja rotación, inmovilización de dinero y quizás obsoletos.

Analizar y determinar el costo de tener mercadería en almacén y su uso. Tomar en cuenta los requisitos de compra de los usuarios y agregar variables de costo como tiempo de respuesta, confiabilidad, disponibilidad del proveedor, entre otros. Esto reducirá costos totales.

Analizar el ciclo de compra. Agilizarlo con tecnología de información, integrando por Internet a los proveedores para hacer más rápido, productivo, de mayor calidad y menor costo dicho proceso. Impactará favorablemente en los estados financieros.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para finalizar, recordemos que la crisis es un reto adicional a los que se enfrentan a diario. No hay que esperar a que pase la crisis postergando decisiones estratégicas. Por el contrario, hay que fijar el largo plazo claramente y mantener el foco en los siguientes días y meses para responder en tiempo real a los cambios.
 
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